Эксперты предлагают наполнить институт наставничества новыми смыслами.
В Екатеринбурге прошел «День наставника». Панельный семинар Центрального института труда (ЦИТ) собрал участников со всей страны – из Новосибирска, Санкт-Петербурга, Якутии, Челябинской, Свердловской, Нижегородской областей и других регионов. Спикеры говорили по-разному, но в целом об одном и том же – о неэффективности использования готовых систем наставничества и необходимости поиска собственных решений. Неужели перезапуск системы наставничества неизбежен?
По словам директора АНО «ЦИТ» Игоря Тюфякова, повестку семинара во многом определил растущий запрос на модернизацию существующей системы наставничества на предприятии. Традиционные, давно сложившиеся методы передачи опыта сегодня устраивают далеко не всех «участников процесса». Ведь зачастую это только использование старых наработок, немного «сдобренное» методиками развития общих систем управления предприятия. При этом далеко не всегда учитывается специфика подготовки сотрудников на рабочем месте. В итоге падает производительность, страдает кадровая безопасность.
Однако есть и другая опасность – резкие «технологические преобразования», которые уводят весьма далеко от настоящих целей и задач наставничества – а то и вовсе дискредитируют это понятие. Не дает результата и слепое копирование чужих методик.
– Опыт последних лет показал, что назрела практическая необходимость не только знакомить предприятия с опытом друг друга в сфере наставничества, но и «разобраться» с фундаментом, базой, методическим обеспечением наставничества, – считает Игорь Тюфяков.
Конечно, у большинства компаний уже есть сложившиеся системы обучения. Приняты положения, разработаны мотивационные механизмы, проводятся конкурсы... Но мало кто может похвастаться четко выстроенными бизнес-процессами для «внутренних клиентов», говорят эксперты. Поэтому руководитель направления по развитию системы наставничества, производственного обучения и практик Группы «НЛМК» Анна Полякова поставила задачу дать участникам инструменты для самостоятельной работы. По ее словам, они подойдут для самоанализа существующих систем наставничества или создания новых.
Новый «подход к снаряду»
Одной из ярких иллюстраций активного «процесса познания» на семинаре стало зеленое поле настенного экрана. Огромное полотно крепили долго и тщательно, и не зря – оно стало активным помощником Анны Поляковой. Совместная работа спикера и аудитории была весьма наглядной. Чистый изумрудный фон под надписью «Разработка системы наставничества» к концу дня почти полностью скрыли листы и таблички с разноцветными надписями. Участники своими руками меняли или добавляли подвижные элементы системы – в зависимости от поставленных задач.
– Мы говорили об элементах системы в целом. Моя задача не в том, чтобы дать какой-то кейс: вот система выглядит так-то. Участники должны пройти свой мыслительный путь, чтобы у них сложилось понимание, как самостоятельно дойти до системы. Что нужно учесть, какие элементы системы проработать, обсудить внутри компании… Ведь можно создать любой красивый документ, даже нарисовать схему, но она не будет работать без понимания четких целей и задач, – считает Анна Полякова.
По ее словам, на многих производственных предприятиях системы наставничества работают годами. И каждый новый руководитель – например, директор по персоналу, – найдет, что «поулучшать». Но для нового «подхода к снаряду» необходим критический взгляд. Сначала нужно задать главные вопросы: для кого эта система, какие проблемы она решает, зачем нам наставники. Методика Поляковой поможет быстро перестроить существующую систему в любой ситуации.
– Возьмем ситуацию отделения «дочки» от материнской компании. В этом случае некоторые подразделения часто переводятся на аутсорсинг. Бухгалтерия, кадровая служба выделяются в некие внешние центры обслуживания – но у них нет традиций наставничества. Однако им тоже нужно заботиться об адаптации и обучении своих сотрудников – и эта система формируется стихийно. Зачастую новичок сам обращается за помощью к опытному коллеге. Однако тот может быть элементарно не готов: некомпетентен или раздражен. Задача руководителя – правильно организовать это взаимодействие. Конечно, с учетом постоянных изменений – ведь система наставничества – универсальный и бесконечно развивающийся инструмент, – говорит Анна Полякова.
Более того, это и наиболее эффективный инструмент развития персонала. Прямую выгоду собственники и гендиректора понимают, стоит им только прикинуть, сколько часов личного времени наставник уделяет ученику. Ведь это конкретные деньги в переводе на среднерыночную стоимость бизнес-консультации – от 2 до 5 тысяч рублей в час. Поэтому компании намного выгоднее поощрять наставничество и вкладывать в это средства, нежели отправлять людей на курсы.
Конкретный пример «из жизни»: на одном крупном уральском предприятии подсчитали, что в течение года на обучение 7 тысяч человек 3,5 тысячи наставников затратили 1,5 миллиона часов.
Высокую эффективность наставничества определяет еще один фактор – индивидуальная работа. Ведь это своего рода обучение с элементами социализации, адаптации, воспитательной работы, чего, кстати, в современных компаниях очень не хватает. Понятно, что формирование единой корпоративной команды из «новобранцев» с разными ценностями и установками – нелегкий труд. Анна Полякова знает это как практик – построив несколько систем на разных предприятиях, она пришла к выводу, что единой формулы успеха не существует. Поэтому и не дает готовых рецептов построения систем – просто задает аудитории вопросы, которые когда-то задавала себе сама, находясь в «процессе».
– Наставничество – это вечный процесс, который будет всегда сопровождать любое дело, начиная от езды на велосипеде и заканчивая внедрением нового оборудования. Это тот обеспечивающий ресурс, без которого «не поедет» любое образование и развитие. И зачастую настоящее искусство – особенно в дуальном образовании, когда наставник предприятия занимается со студентами колледжей. Если в компании есть своя стратегия, хотя бы лет на пять, она будет вкладываться в систему наставничества. Не вкладываются в эту систему компании, которые либо не понимают, либо просто не готовы к этому, - уверена она.
Важно помнить, что наставничество – воспроизводимая система, она обеспечивает непрерывность передачи опыта, знания, мастерства. У сегодняшних наставников тоже были наставники. Такое «колесо преемственности», колесо сансары, по выражению Поляковой, затрагивает порой самые сложные психологические «настройки» личности. Например, просьба вспомнить первых наставников на одном из тренингов даже вызвала слезы у совсем не сентиментальных, на первый взгляд, мужчин. Настолько искренними и глубокими оказались их переживания… Пока нет инструмента, позволяющего «измерить» такое воздействие наставничества. Но это, наверное, к лучшему.
«Наставничество – это гильдия»
Активно взаимодействовал с участниками семинара и президент отделения «Бережливое производство и управление» Российской Академии проблем качества, член Совета директоров АО «ПензТИЗИС» и АО «Волгостальмонтаж», доктор экономических наук Эдуард Кондратьев. Например, вся аудитория увлеченно и добросовестно искала отличия и совпадения функционалов наставника рабочих и руководителей. Хотя в его мастер-классе «Как оценить эффективность и перезапустить систему наставничества» речь шла не о выработке конкретной методологии, а о трансформации всей системы. Спикер предложил «приподняться» над сегодняшним днем, чтобы увидеть новые горизонты. Непривычные поначалу «новые смыслы» слушателей удивили, но увлекли.
Говорят, все новое – это хорошо забытое старое. Но в данном случае «вспоминать» придется основательно. Кондратьев предложил «перезагрузку» наставничества, обратившись за поиском новых смыслов не к относительно недавнему советскому прошлому, а к более ранним формам. Например, к «гильдейству» (не путать с «разгильдяйством»!).
– Мы живем в развивающемся мире, а он в последнее время очень сильно меняется. Меняются и ценностные ориентации – примером тому многие тенденции, которые обращены и в будущее, и в прошлое. Однако недооцененный опыт не стоит повторять «один в один», лучше использовать его по-новому. Обычно систему наставничества и обучение на рабочем месте рассматривают отдельно. Но о тесной взаимосвязи этих методик говорит весь опыт человечества. Вспомним систему гильдий, где есть мастер, подмастере, ученик. Или восточную систему сэнсэй – передачу традиционного боевого знания, например, в Японии, – говорит Эдуард Кондратьев.
По его мнению, наставничество – вовсе не удел избранных. Он считает, что любой нормальный человек в своей жизни должен стать наставником – это так же органично, как родители становятся наставниками для своих детей. Поэтому и компании, нацеленные на развитие, должны помочь проявить себя всем желающим. Ведь именно тогда люди взаимно развивают друг друга. Но для этого нужно строить новую систему. В сегодняшней, ограничивающей функции наставника, неизбежно происходит однобокое развитие.
«Специалист подобен флюсу: полнота его односторонняя» (Козьма Прутков)
Сейчас в обществе очень сильно маркетинговое восприятие – потребительское, считает Кондратьев. Люди забыли, что такое быть творцами и стали потребителями. Но надо вспомнить, что наставник – это тот, кто дает.
– У нас сложилось так – пусть один дает, а другие будут брать. Это разрушает и ту, и другую сторону, возникает диссонанс претензий. Однако очевидно, что человек, развиваясь, проходит некоторые ступени. В боевых единоборствах эти «уровни» остались, там они понятнее. Мастер – наставник – организатор наставников – хранитель традиций. Это разные ипостаси, и для каждого уровня есть свои технологии передачи опыта, – подчеркнул Эдуард Кондратьев.
По его словам, в технологиях самое важное – научиться передавать знания. Передача знаний и отработка с учеником умений – это технология. О передаче ценностей речи не идет: ценности «технологично» не передаются. Ведь ценности – это совсем другое, это «съесть пуд соли вместе». Это именно совместное проживание, совместная работа, через которую в компании и рождается что-то новое.
Получается, с каждым человеком нужно взаимодействовать как с субъектом, а не использовать его как «объект трансляции знаний». Но разве возможно предприятие, где все наставники? Эксперт отвечает утвердительно, по его мнению, даже директор является «наставником наставников».
Новый подход к наставничеству Эдуард Кондратьев назвал «субъектным подходом или осознанным управлением». Суть в том, что только субъект – человек, принявший на себя ответственность – в состоянии что-то менять, проходя стадии замысла и реализации. Именно технологии субъектности позволяют развивать систему наставничества в компании, уверен эксперт.
Согласно прогнозу Кондратьева, трансформация системы наставничества должна быть основана на модели полной функции управления. Во всеми мире подход у к управлению заключается в формуле «Планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Но без замысла механизмы реализации неэффективны. Значит, нужно продумать вектор цели (или несколько), продумать индикаторы, позволяющие узнать, насколько мы продвинулись на этом пути, и так далее. И только после этого переходить к циклу PDCA.
Конечно, все предложения Эдуарда Кондратьева – для особо пытливых. Но даже самые неподготовленные в теории наставники прекрасно понимают справедливость его слов о важности правильного понимания чувства ответственности. «Ответственность для наставника – это готовность взять за себя ответ за изменение ситуации, а не понести наказание», считает Эдуард Кондратьев. С этим не поспоришь.
Обратная связь:
Две участницы из Магнитогорска, ММК «Метиз»:
– У нас система наставничества работает уже более трех лет, есть все документы, материальная и техническая база. Хотели получить новые инструменты управления системой наставничества. Например, для определения результативности. Хочется, чтобы были понятные инструменты, которые можно применить к любому новичку – чтобы он сразу «внедрился» и начал работать быстро и эффективно. Но пока не нашли конкретных ответов на эти вопросы.
Максим Гудков, Воронеж, корпорация «Иркут», инженер-конструктор:
– Я сам наставник на предприятии, и периодически сталкиваюсь с рядом нерешенных вопросов. Система наставничества у нас есть, но порой чувствуется ее несовершенство. Проблема в грамотном подходе к наставничеству. Мне интересна организация работы: назначение, обучение наставников, оценка их труда. Задаюсь вопросом, как сделать эту систему более гибкой и грамотной, нежели она есть сейчас. Вот недавно я выпустил «в свет» своего ученика. Надеюсь, что работал с ним не зря, но как это понять? Хочется, чтобы это был стоящий сотрудник, который приносит пользу корпорации. При этом считаю, что конкретной технологии наставничества быть не может, и не следует этого ждать от семинаров и конференций. По моему мнению, должны просто существовать какие-то «рэперные точки», отталкиваясь от которых, нужно прорабатывать конкретные ситуации, решая проблемы на месте.
Анастасия, Нижегородская область, «Правдинский радиозавод»
– Мои ожидания оправдались. Правда, как человек с техническим образованием, я обычно жду конкретики. Но в то же время понимаю, что нужна не только тактика, но и стратегия. В авторских методиках есть пища для размышлений, образ будущего. Поэтому мне понравился семинар Эдуарда Кондратьева – там есть то самое «зерно», вообще много интересных моментов, например, о смыслах наставничества. Ведь, действительно, работа с подопечным – это не трансляция знаний в одну сторону, это взаимообмен. Наставляемый и тебя чему-то учит, как и школьник учителя.
Автор материала - Татьяна Казанцева
Comments